Ude godt, men hjemme bedst, lyder et gammelt ordsprog. Men i Bagsværd hos Danmarks største medicinalselskab Novo Nordisk kan meget tyde på, at opfattelsen har ændret sig med årene.

For det knap hundrede år gamle medicinalselskab har i de seneste år gjort brug af store milliardopkøb samt partnerskaber og samarbejdsaftaler med eksterne parter i jagten på øget vækst.

I slutningen af 2021 blev det amerikanske biotekselskab Dicerna Pharmaceuticals således opkøbt for knap 22 mia. kr., hvilket er Novo Nordisks største af slagsen i nyere tid, mens to andre amerikanske selskaber i form af Corvidia Therapeutics og Emisphere Technologies blev overtaget året forinden for henholdsvis 5 mia. kr. og 11 mia. kr. Førstnævnte med mulighed for at stige til maksimalt omkring 14 mia. kr.

Samtidig er der også blevet indgået stribevis af samarbejdsaftaler samt partnerskaber med universiteter og eksterne selskaber, heriblandt Heartseed.

Ifølge manden i spidsen for det hele, Lars Fruergaard Jørgensen, adm. direktør i Novo Nordisk, skal udviklingen ses som et naturligt skridt i forhold til det strategiskifte, som medicinalselskabet foretog for omkring seks år siden. Her besluttede selskabet at løfte innovationshøjden og dermed i højere grad gå efter at skabe nye og innovative lægemidler.

”Vi fandt os selv i en situation i 2016, hvor der var prispres på insulin i USA, og responsen var at sige, at hvis vi kan løfte innovationshøjden i det, vi laver, så vi gør det sværere i den tidlige fase af vores forskning og udvikling, men lettere når det kommer på markedet, så er det en meget god model. Fordi det er relativt billigt at lave forskning, men det er dyrt at lave udvikling og kommercialisering, hvis man ikke har differentierede produkter,” fortæller Lars Fruergaard Jørgensen, da MedWatch besøger ham på hovedkontoret i Bagsværd.

”Strategiskiftet var at løfte innovationshøjden. Men det har givet lige så meget intern innovation, som vi har bragt ind udefra,” tilføjer Novo Nordisk-direktøren om de seneste års eksterne fokus.

Eksterne aktiviteter lægges ovenpå

Overordnet er man ikke i tvivl om, at det er magtpåliggende for Lars Fruergaard Jørgensen at pointere, at de store summer brugt på eksterne aktiviteter igennem de seneste år ikke er sket - eller sker - på bekostning af det interne arbejde i Novo Nordisk.

Heller ikke selv om medicinalselskabets koncerndirektør samt videnskabelig ansvarlig for forskning og tidlig udvikling, Marcus Schindler, på selskabets kapitalmarkedsdag for få uger siden kunne fortælle, at Novo Nordisk om tre år forventer, at halvdelen af selskabets tidlige pipeline skal køres som samarbejdsprojekter.

Samme Marcus Schindler, der i starten af 2018 blev bragt ind fra britisk-svenske Astrazeneca som ansvarlig for innovation og strategi, hvor hans vigtigste rolle var at finde eksterne muligheder.

I dag udgør samarbejdsprojekter omkring en tredjedel af Novo Nordisks tidlige pipeline, der tæller til og med fase 1-forsøg, mens tallet lød på omkring 15 pct. i slutningen af 2018.

”I virkeligheden vil vi fortsætte med at udvide, hvad vi har internt. Så det eksterne er noget, der kommer ovenpå. Det skal ikke ses sådan, at vi smider det ud, vi har, og så tager noget eksternt ind,” siger Lars Fruergaard Jørgensen og tilføjer:

”Med den vækst, vi har nu, og en øgning af vores R&D-ratio (forholdet mellem udgifter til forskning og udvikling samt indtægter fra salg, red.) kommer vi til at udvide massivt i vores forskning. Det er rigtig svært, hvis vi skal skalere alt internt.”

Han peger blandt andet på, at den store vækst, som medicinalselskabet i disse år oplever fra dets GLP-1-midler, skaber et øget behov for mange nye produkter i eftertiden. I 2021 oplevede Novo Nordisks således en vækst på 28 pct. i danske kroner samt et samlet salg på 54 mia. kr. fra GLP-1-midlerne, der blandt andet omfatter diabetesmidlerne Rybelsus og Ozempic.

”Man kan godt lægge til sit eget forskningsbudget, men man skal have nok targets, teknologier, idéer og hypoteser til at kunne bringe det til pipelinen. Derfor lægger vi nu mere eksternt på, så vi får dette split. Og det er jo for eksempel noget, der kommer fra Dicerna-samarbejdet,” fortæller Novo Nordisk-direktøren.

Der kommer flere opkøb

Skal målet om at halvdelen af den tidlige pipeline skal udgøres af samarbejdsprojekter i 2025 nås betyder det også, at tendensen med partnerskaber, samarbejdsaftaler og opkøb kommer til at fortsætte for Novo Nordisk.

Ifølge Lars Fruergaard Jørgensen er det særligt selskaber i de tidlige kliniske stadier, der har medicinalselskabets interesse. Det gælder især inden for forretningsbenet sjældne sygdomme, som blandt andet dækker over hæmofili og andre sjældne blødersygdomme.

Samtidig udelukker Novo Nordisk-direktøren heller ikke, at der kan opstå muligheder inden for selskabets resterende ben i form af diabetes, fedme og andre alvorlige kroniske sygdomme. Dog fremhæver han, at Novo Nordisks styrkepositioner inden for disse områder gør det betydeligt sværere at finde egnede muligheder.

”Vi vil helst købe noget, der er forholdsvis tidligt, i fase 1 eller 2, fordi så kan vi tilføre mere værdi til det selv. Vi kan bruge vores egen udviklingsmaskine, vi kan planlægge de kommercielle aktiviteter og bringe det til markedet. Og typisk, fordi der er risiko, betaler man mindre for det,” fortæller Lars Fruergaard Jørgensen og peger på, at mulige opkøb både kan ske med fokus på nye teknologier samt lægemiddelkandidater.

(artiklen fortsætter efter grafikken)

Ser man på de seneste års eksterne aktiviteter i medicinalselskabet, spiller en stor del af tilføjelserne i høj grad da også sammen med det, der sker internt i Novo Nordisks egne forskningsenheder samt i de eksisterende forretningsben.

Ifølge Lars Fruergaard Jørgensen er det fuldt ud bevidst, at styrkepositionerne internt i Novo Nordisk kombineres med de eksterne muligheder.

”Hvis man bare kaster sig ud i et nyt sygdomsområde baseret på en ny teknologi, man ikke kender, spiller man med dårlige odds. Fordi én, der er der i forvejen og kender teknologien, kan gøre det bedre. Så det, vi laver, er et spørgsmål om at lave nogle overvejede ekspansioner, hvor der stadigvæk er synergier, i forhold til hvad vi kan,” fortæller Novo Nordisk-direktøren.

Et eksempel herpå er diabetespillen Rybelsus, der blev lanceret i 2019 og sidste år solgte for i underkanten af 5 mia. kr. Den orale løsning bygger således på Novo Nordisks storsælgende GLP-1-analog semaglutid, mens teknologien stammer fra milliardopkøbet Emisphere Technologies. Et selskab, Novo Nordisk også samarbejdede med inden overtagelsen.

Kigger på opkøb til maksimalt 30 mia. kr.

På samme vis havde sidste års rekord-køb i form af Dicerna Pharmaceuticals også et forudgående samarbejde med Novo Nordisk, der handlede om virksomhedens RNAi-teknologi. En teknik, hvor celler forhindres i at producere proteiner, som forårsager eller bidrager til sygdomme.

Hvorvidt der er tale om en bevidst strategi, i forhold til at Novo Nordisk kigger mod samarbejdspartnere, når det kommer til opkøb, er Lars Fruergaard Jørgensen dog ikke meget for at give et direkte svar på. Dog siger han:

”Der er mange undersøgelser, som viser, at en af de mindst risikable måder at købe virksomheder på, er at købe en eksisterende partner, fordi man kender hinanden. Man kender enten produktet eller teknologien, og det er typisk en venskablig transaktion, fordi man vil ikke lave en hostile-transaktion, hvis man allerede har et partnerskab, fordi man kan risikere at ødelægge det.”

Novo Nordisk-direktøren er heller ikke meget for at tale om, hvor længe han forventer, at købet af Dicerna Pharmaceuticals til knap 22 mia. kr. kommer til at forblive medicinalselskabets største af slagsen i nyere tid.

”Vi har sagt til vores investorer, at det, vi kigger efter, er enkeltcifrede milliarder dollar. Typisk op til 5 mia. dollar (svarer til omkring 30 mia. kr., red.). Det mener vi, når man kigger på teknologivirksomheder, og virksomheder, der har projekter i det stadie, vi taler om, hvor man kan tilføre værdi, at så er de typisk i det leje.”

”Hvor længe der går, kan jeg ikke sige. Men der er en del virksomheder, der ligger i det felt, så om det bliver større eller mindre, ved jeg ikke. Og hvornår det sker, ved jeg heller ikke. Men vi kigger på muligheder, og vi prøver at være ret disciplinerede omkring, at det skal tilføre værdi til vores aktionærer. Vi har en strategisk position, der gør, at vi har vækst, og vi har en pipeline, så det er ikke ud fra en desperationshandling, at vi skal købe noget,” tilføjer han.