MedWatch

Klumme: Innovationsevnen i danske life science-virksomheder hæmmes af forældede incitamentsstrukturer

Life science-branchen skal finde kuren mod fortidens forretningslogik, hvis Danmark fortsat skal være en global innovationskilde inden for lægemidler og medicinsk udstyr. Innovationen hæmmes af uhensigtsmæssige incitamentsstrukturer og fejlplacerede beslutningsmandater, så hvorfor begrænse nytænkningen til R&D, når også forretningsmodellen trænger til et sundhedstjek?

Anders Krag, VP of Life Science, Nodes Foto: Nodes / PR

I Danmark går det godt - især hvis man kigger på life science-branchen.

Ifølge Udenrigsministeriet har industrien oplevet en værditilvækst på 88 pct. gennem de sidste syv år, og OECD kårede i 2018 Danmark som det bedste land i Europa for biotek og research development.

De flotte tal kunne indikere, at vi i Danmark gør alt for at skabe gode rammer for industrien, men det afhænger af øjnene, der ser.

For mens andre lande arbejder målrettet med at tiltrække forskning og investeringer, der kan påvirke vores førerposition, kan vi i Danmark øge forspringet ved at nytænke forretningslogikken til at understøtte agile arbejdsmetoder i virksomheder såvel som konsulenthuse.

Den danske life science-branche kan frigøre vigtige mængder af innovation, hvis især incitamentsstrukturer, beslutningskompetencer og ekstern rådgivning kommer under luppen.

Uhensigtsmæssig incitamentsstruktur

I life science-branchen italesættes og tilskyndes en fail-fast kultur blandt medarbejderne, men virkeligheden ude i virksomhederne er en anden. Her vurderes man på projekternes succes. Det er der som sådan ikke noget mærkeligt i, hvis ikke det var for den uhensigtsmæssighed, at det modarbejder innovationslysten.

En medarbejder er med andre ord forbeholden for at påpege en udfordring med et givent produkt eller service, da produktet ikke længere vil være en succes. Denne diskrepans undergraver innovationsevnen i life science-virksomheder, og det tilskynder en reaktiv arbejdskultur frem for en proaktiv.

Beslutningsmandater er fejlplaceret

Den uhensigtsmæssige incitamentsstruktur skaber en skævvridning op igennem hele organisationen til det øverste ledelseslag.

Ambitionen med en fail-fast kultur er at få problemer og udfordringer op til overfladen, så der kan handles i overensstemmelse hermed. Sandheden er dog, at selvom medarbejdere påpeger fejl og mangler, vil status i projekterne kommunikeres grønnere og grønnere op gennem systemet. Når disse fejl opdages længere oppe i værdikæden, kan det være for sent, hvilket er omkostningsfuldt og kan skabe forhastede beslutninger, som i sig selv er en hæmsko for innovation.

Der eksisterer dermed et gap mellem den information, der kommunikeres videre til beslutningstagerne, og den virkelighed virksomheden er i.

Min påstand er, at innovation vil blomstre, hvis beslutningsmandatet er hos vidensmedarbejderen fremfor ledelsen. Fejl vil opdages hurtigere og kan rettes af mennesker med viden til at løse dem. Virksomheder vil opleve en øget agil tilgang til problemstillinger, hvorfor ledelsen vil præsenteres for bedre løsninger hurtigere.

Konsulenthusene bør kigge efter nye samarbejdsformer

Man kan argumentere, at ovenstående pointer er en bivirkning af en forældet forretningsmodel, der stadig lever i bedste velgående hos danske life science-virksomheder. Heri ligger konsulenthusenes eksistensberettigelse, da de kan rykke ved virksomhedernes selvopfattelse.

Men med en forretningsmodel, hvor konsulenter fakturerer timer, er det småt med incitamenter for at optimere, da det vil have en negativ indflydelse på konsulenthusenes bundlinje. En konsulent, der ser på virksomheden udefra-og-ind, har få bevæggrunde for at påpege, at en proces kan optimeres, hvis det går ud over fakturering af timer. I mine 10 år i branchen har jeg stødt på adskillige tilfælde, som desværre kaster lange skygger af mistillid.

Diagnosen er, at mulighederne for at booste den danske innovationsevne eksisterer. De, der kan skubbe udviklingen i den rigtige retning, bør genbesøge forretningslogikken internt, mens konsulentbranchen bør kigge sig selv i øjnene og forberede sig på at imødekomme nye samarbejdsformer. En nytænkning af samarbejdet kunne meget vel bygge på outcome-baseret samarbejde frem for time-baseret.

Kan vi som rådgivere skabe værdi hos virksomhederne ved at nytænke, effektivisere og optimere produkter og processer og belønnes herefter, er vi i en lang bedre position til at dyrke innovationen, som er hjertet i den danske life science-branche.

Relaterede

Seneste nyt

Ledige job

Se flere

Se flere

Latest news

Seneste nyt fra Watch Medier